價值體系的破壞與跨越
2014年6月14日，沃頓商學院全球論壇在北京召開的第二天，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏以嘉賓身份邁步走上講臺，發(fā)表了一次日后引起巨大反響的演講。
沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾·邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調(diào)研，是張瑞敏多年的相識。邁耶本人也對海爾這幾年持續(xù)的組織變革給予了充分的肯定。他認為，海爾的變革是將企業(yè)內(nèi)部的靜態(tài)契約 關系動態(tài)化，改變了西方經(jīng)濟學理論中的委托／代理關系。在海爾，每一個人的業(yè)績以市場為最終的衡量效果，從而規(guī)避了由于傳統(tǒng)契約機制帶來的博弈關系。
不過邁耶坦率地承認，他的研究跟不上海爾發(fā)展的速度。“對突然進入這個文化環(huán)境的某個人來說，這里最令人驚奇的一件事是組織創(chuàng)新的發(fā)生速度。在每個周六 早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發(fā)生變化。我總是抓不住要領。墨跡還沒干，就出來第2版、第3版、第4版了。這也是中國管理程序的特性。這讓我們進 行大家熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些困難，因為我們想得到數(shù)據(jù)，我們想得到‘硬’數(shù)據(jù)，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之 中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的系統(tǒng)。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。”
其實邁耶上面有句話說錯了。海爾組織創(chuàng)新的迭代速度并非中國管理程序的特性?？梢院敛豢鋸埖卣f，絕大多數(shù)中國公司都沒有實行海爾式的激進變革。張瑞敏在沃頓全球論壇的演講中，除了闡述海爾目前變革的邏輯之外，更多的是在公開傳達自己的危機意識。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注冊成立，共有7位創(chuàng)始人，其中的領頭者是雷軍。這家公司從深度定制安卓系統(tǒng)開始，針對刷機愛好者推出了 MIUI操作系統(tǒng)。此時，小米并沒有多少公眾知名度。2011年秋季，小米在MIUI系統(tǒng)相對成熟的情況下，推出了小米手機“米1”。這款“為發(fā)燒而生” 的手機打入了一個當時略顯尷尬的價格區(qū)間：2 000元。瞬間，小米手機就因為系統(tǒng)流暢性和對用戶習慣的精準把握，呈現(xiàn)出了蔓延之勢。
2012年，小米手機出貨量達到700多萬部。而隨著小米2S、小米3以及低價機紅米的推出，小米很快從具有小眾味道的“發(fā)燒機”變成了國民手機。2013年，小米手機出貨1 870萬部。2014年，則有可能高達6 000萬部。
僅僅4年時間，小米以純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司之姿態(tài)殺入電子設備制造領域，來勢兇猛，讓幾乎所有的傳統(tǒng)制造業(yè)大佬不寒而栗。面對大門口的野蠻人，如今，在制造業(yè)聽到最多的一句話是：“如果小米來做我們的產(chǎn)品，會是什么樣子？”
小米平地崛起，究其原因，皆在于“互聯(lián)網(wǎng)”三字。小米是一種完全的輕資產(chǎn)模式，不同于傳統(tǒng)手機廠商，它沒有銷售渠道，沒有自己的工廠，其成功緣于用互聯(lián) 網(wǎng)技術對手機制造業(yè)的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現(xiàn)了零庫存，按需定制；二是類亞馬遜模式的渠道，降低了渠道成本；三是基于社會化媒體的“零費用 營銷”。小米為中國制造了一個經(jīng)典的口水名詞：“互聯(lián)網(wǎng)思維”，被雷軍概括為“專注、極致、口碑、快”七字訣。因為小米，大家開始將所有具有互聯(lián)網(wǎng)元素的 傳統(tǒng)企業(yè)都稱之為“具備了互聯(lián)網(wǎng)思維”。
除了制造業(yè)，很多其他業(yè)界人士也都在討論互聯(lián)網(wǎng)如何顛覆傳統(tǒng)的一切，比如媒體，比如教育，比如醫(yī)療。在這種語境下，以互聯(lián)網(wǎng)之模式去解構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)，就是生與死的界限。
哈佛商學院教授克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《創(chuàng)新者的窘境》 再次被人提及，甚至成為了金科玉律。創(chuàng)新者如何成為創(chuàng)新的永動機，這是擺在全球商業(yè)面前的一個永恒題目。在這道題目背后，是一種對命運的擔憂，對“隨時隨 地”被一股不明力量顛覆的焦慮，更是出于對自尊和榮耀的守衛(wèi)。
尤其對于剛剛走過而立之年的中國商業(yè)來說，還沒有體會到基業(yè)長青的滋味，便要被互聯(lián)網(wǎng)的洪流所裹挾，在時代面前誠惶誠恐。用張瑞敏的話來說，企業(yè)要么自殺重生，要么他殺出局。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。
這就是互聯(lián)網(wǎng)的本來力量，即速度的力量。這樣的速度被美國計算機教授T.G. 勒維斯（T.G. Lewis）稱之為“倍時速度”，它早已超越了摩爾定律的18個月周期論，而是強調(diào)了企業(yè)向用戶“學習”的速度，也就是“迭代”的頻率。當有一天，企業(yè)發(fā) 現(xiàn)自己逐漸落寞的時候，拋棄它的不是技術，而是每一個有名有姓的用戶。
勒維斯認為：“時間的計量與逆向經(jīng)濟學（inverse economics）結(jié)合便產(chǎn)生了‘倍時’一說。‘倍時’是指某一產(chǎn)品、服務或者創(chuàng)意的市場翻一番所需要的時間，它通常與產(chǎn)品數(shù)量增加一倍所需要的時間一 致。謹記：學習常常發(fā)生在產(chǎn)品數(shù)量翻番之際。哈勃常數(shù)是用來推算宇宙不斷膨脹的速率的，同理，‘倍時’也能反映一個企業(yè)或產(chǎn)品如何快速地遵循某一曲線發(fā) 展。但與之不同的是，‘倍時’不是一個常數(shù)，它隨非線性主流曲線的變化而變化。”
也就是說，產(chǎn)品的價值和“倍時”成反比，市場份額如果無法在一個時間量度之內(nèi)翻番，其價值幾乎為零。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，市場份額是表象，速度才是真相，這個速度就是人的變化速度。并不是說人的速度是被技術更迭的速度帶起來的，而是說人天性中就有多變性，是 被技術勾引出來了。勒維斯主張追求終端速度。終端即是人，非摩擦經(jīng)濟中的變化速度不是以技術來衡量，而是以人的周期來衡量。
也許這可以解釋小米的成功。它把一個本來冰冷、將用戶和企業(yè)隔離的流水線變得人格化。小米不斷收集用戶的反饋，并形成下一次系統(tǒng)升級的需求。“我們就是要給予發(fā)燒友參與產(chǎn)品改進的機會。”
雷軍曾經(jīng)說，“小米每周更新四五十個甚至上百個功能，其中有1/3來源于米粉。蘋果的更新是一年一次，谷歌是一個季度發(fā)布一個版本，而小米則是一個星期 發(fā)布一個版本，風雨無阻”。強大的米粉軍團，是支撐小米迅速成長的主要動力。也是基于此，小米可以展開一系列互聯(lián)網(wǎng)服務，包括建設自己的銷售渠道，從而可 以大幅度降低產(chǎn)品成本。這背后其實是人為加快人的速度。
小米給傳統(tǒng)制造商帶來了兩個噩夢：召之即來的粉絲群，超出想象的低價。當傳統(tǒng)制造商還 在苦心孤詣地在產(chǎn)品利潤和銷售渠道上下功夫的時候，小米反其道而行之，將作為價值鏈末端的用戶前置，變成價值鏈的頂端。決定產(chǎn)品性能的不再是技術或者產(chǎn)品 本身，而是用戶。所謂終端的速度是人的速度，正合此意。
2013年12月，中國制造業(yè)誕生了一場著名的賭局。格力掌門人董明珠主動出擊，在央視的節(jié)目現(xiàn)場向雷軍發(fā)出賭約，賭注10個億，內(nèi)容是小米在五年之內(nèi)的營業(yè)額超過格力，即越過千億規(guī)模。從目前小米的發(fā)展態(tài)勢來看，雷軍幾乎贏定了。
當時，雷軍是這樣闡述小米的優(yōu)勢的：“小米的盈利模式最最重要的就是輕資產(chǎn)，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有 零售店，所以它可以采用互聯(lián)網(wǎng)的電商直銷模式。這樣的話就沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三，更重要的是，因為沒有工廠，因為沒 有零售店，它可以把注意力全部放在產(chǎn)品研發(fā)，放在和用戶的交流之上。所以，小米4 000名員工，2 500人在做跟用戶溝通的事情，1 400人在做研發(fā)。”
克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到了“價值體系”（value network）的概念，將其界定為“公司識別用戶的需要并作出反應、解決問題、獲得輸入、對競爭者作出反應并且努力創(chuàng)造利潤的環(huán)境”。決定一家公司采取 持續(xù)性創(chuàng)新（sustaining innovation）還是突破性創(chuàng)新（disruptive innovation）的主要原因在于預期的報酬，如果預期報酬高，則已定型的公司（指那些在給定產(chǎn)業(yè)中最大的玩家）會以某種方式聚集所需的資源，去開發(fā) 和采用某種技術?？耸系挠^察認為，已定型的公司往往會驅(qū)使資源分配向持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展而遠離那些突破性創(chuàng)新。另一方面，新加入的公司與已定型的公司相比，更 加適合利用本質(zhì)上全新的技術，而不像后者那樣，只善于在自己駕輕就熟的技術上作改進。
價值體系不止針對單個公司，它還和一個分層次排列的制造 商和市場體系相關。在同一個廣泛定義的行業(yè)當中，可能存在平行的價值體系。不同的價值體系當中，產(chǎn)品的定義和價值是不同的，成本結(jié)構(gòu)也是不同的。這些都會 對創(chuàng)新種類產(chǎn)生強大的影響。結(jié)果，已定型公司在持續(xù)性創(chuàng)新中的明顯強勢和它們在突破性創(chuàng)新中的突出弱點——以及新加入公司表現(xiàn)出的相反的力量和弱點——與 兩種公司在管理、組織和文化上乃至對全新技術的處理能力的不同上并沒有多大關系，而是因為它們處在行業(yè)的不同價值體系中。
突破性技術的本質(zhì)是 要跨越此價值體系，進入彼價值體系。我們經(jīng)常說的“互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”，就是從對價值體系的破壞來講的。傳統(tǒng)的價值體系，本身是一個機械體樣本：嚴密的 邏輯結(jié)構(gòu)、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互聯(lián)網(wǎng)起到的價值體系破壞作用就在于，支撐這個體系的任何一個點都有可能被放大，進而顛覆全局。
用戶鴻溝
全局可能被顛覆，這就是海爾領袖張瑞敏的深刻洞察。海爾作為全球白電品牌的領導者，事實上，自進入21世紀以來一直處于深重的憂患意識之中。而這個憂患要追溯到14年前的春天，張瑞敏參加達沃斯論壇歸來。
2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發(fā)表了文章《新經(jīng)濟之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里，張瑞敏明確提出了海 爾的新經(jīng)濟之路，而這條路必定始于企業(yè)信息化。“首先網(wǎng)絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。不能更新觀念，無異于自我 拋棄。其次是運行模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等。我們的組織應成為有序的非平衡結(jié)構(gòu)，內(nèi)部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創(chuàng)新，利用網(wǎng) 絡優(yōu)勢整合全球科技資源為我所用，以創(chuàng)新技術來創(chuàng)造新需求進而創(chuàng)造新市場。”
張瑞敏在考察完沃爾瑪和戴爾后說，“僅僅停留在市場競爭、產(chǎn)品競 爭已經(jīng)遠遠不行了”。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞成為熱門，張瑞敏對之也提出了自己的見解。他從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將“互聯(lián)網(wǎng)思 維”總結(jié)為：零距離，去中心化，分布式。所謂的零距離，是要真正從過去的企業(yè)主導市場變成用戶主導，企業(yè)和用戶之間是零距離的。去中心化是針對組織結(jié)構(gòu)而 言，從中心化的正三角組織系統(tǒng)變成扁平化平臺，讓員工直接去面對市場。分布式針對資源整合，“世界是我的研發(fā)部，也是我的人力資源部”，從而形成一個完備 的生態(tài)系統(tǒng)。
千變?nèi)f化，其核心還是在于“用戶”。用戶是海爾的《圣經(jīng)》，可以說自海爾創(chuàng)業(yè)始，張瑞敏就一直在強調(diào)用戶的力量。組織變革也好， 戰(zhàn)略演進也好，一切都要圍繞用戶進行。這是張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的首要理解。而他的焦慮，正是因為傳統(tǒng)的工業(yè)流程和價值體系，并不能夠真正地滿足用戶的個 性化需求。而這，是靠事后的五星級服務無法根本解決的。工業(yè)時代的用戶對于互聯(lián)網(wǎng)時代來說，是“死”的，海爾此前依靠賣產(chǎn)品積累的“顧客”資源并不是今天 所說的“用戶”資源。用戶的情感在一個功能性產(chǎn)品中無法得到延伸，沒有人會用“尖叫”來表示對流水線上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛，更不會有成千上萬 的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新家電的上市。海爾面臨著一個巨大的難題：如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結(jié)束、另一個時代開始的必然現(xiàn) 象，曾經(jīng)的霸主要么斷臂求生，要么轟然倒閉，要么垂死掙扎。海爾能全身而躍嗎？
我們多次旁聽海爾內(nèi)部的高管例會（就是上文邁耶所說的那個周六 會），最深的感受也是會議室中彌漫的“危機感”。張瑞敏在會上說得最多的就是，“假如海爾明天就死掉……”。會上，高管會一起分析最新的互聯(lián)網(wǎng)公司動向， 小米、特斯拉、谷歌、阿里巴巴等，他們隨時警示自己，海爾的對手一定來自互聯(lián)網(wǎng)，顛覆只是一夜之間的事情。
海爾內(nèi)部對員工的考核有兩個指標， 一個是橫軸，是常規(guī)意義上的KPI，它被叫作企業(yè)價值，即市場成果；一個是縱軸，考察如何創(chuàng)造用戶，相當于網(wǎng)絡價值。網(wǎng)絡價值與網(wǎng)絡規(guī)模的平方成正比，而 網(wǎng)絡規(guī)模是由網(wǎng)絡節(jié)點的多少以及網(wǎng)絡連接用戶的多少所決定的。網(wǎng)絡價值強調(diào)的是，企業(yè)到底交互出了多少用戶，企業(yè)的網(wǎng)絡節(jié)點是什么?？v然橫軸完成得漂亮， 但如果縱軸不好，在海爾看來，就是失敗的，因為這意味著企業(yè)仍然是在用傳統(tǒng)的方法獲取市場份額。
海爾把網(wǎng)絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。迭代，就是要同用戶真正交互起來；拐點，即形成網(wǎng)絡效應的爆發(fā)點；引領，引導用戶跟著企業(yè)走。為此張瑞敏甚至發(fā)明了一個詞叫“迭代量”，強調(diào)改變原來先生產(chǎn)、再銷售的模式，不斷和用戶交互，改進產(chǎn)品。
張瑞敏曾經(jīng)對高管說：“落后的觀念具有殺傷力！”他就是要通過橫縱軸交叉考核的方式，把觀念落實到績效中，促使員工去進行自我調(diào)整。
2014年，海爾上市了一款冰箱，銷量出色。但是，其渠道模式依舊是“賣場返點”，廠商主動對賣場讓利，從而提升賣場的銷售動力。也因此，這款冰箱雖然 賣得不錯，但是其銷售模式依然遭受了張瑞敏的嚴厲批評。“現(xiàn)在還有一些買進賣出的交易，這個是不可以的。這個在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代可以有，但現(xiàn)在毫無意義，因為 現(xiàn)在不需要你買進來再賣出去。買進賣出是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
所謂“買進賣出”，指的是“硬件貿(mào)易差”思維。在這種思維下，經(jīng)常 出現(xiàn)要處理庫存或者打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象。電子消費產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化造成廠家利潤稀薄，在此情況下還用價格戰(zhàn)手段拼得你死我活，這本身就是一條“死路”。而互聯(lián) 網(wǎng)電子消費品牌完全不以“硬件貿(mào)易差”盈利，對傳統(tǒng)廠商的價格體系釜底抽薪，這些攪局者直接擊中了傳統(tǒng)廠商的要害。
海爾追求“和 用戶零距離”，這不僅僅是滿足用戶的使用需求，更要讓產(chǎn)品直接面對用戶。張瑞敏一直很推崇德魯克的一句管理箴言：“企業(yè)的目的只有一種適當?shù)亩x，即創(chuàng)造 顧客。”他在接受《IT經(jīng)理世界》專訪時稱，互聯(lián)網(wǎng)時代為傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來了一個非常大的空間，即可以轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)，此時“創(chuàng)造顧客”的關鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)?“交互用戶”。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶不再是一個購買者，而是變成一個參與者，也就是交互用戶，企業(yè)要為用戶創(chuàng)造全流程的最佳體驗。張瑞敏說： “我們在改變一個觀點，過去我們關注的是市場占有率是多少，在某個地方賣了多少萬臺產(chǎn)品，現(xiàn)在我們關注的是這些用戶有沒有和海爾產(chǎn)生交互。過去回款是銷售 的結(jié)束，現(xiàn)在回款應該是銷售的開始。”
張瑞敏舉了一個例子：海爾洗衣機推出一個新產(chǎn)品，在市場上受到歡迎，一下子獲得百分之幾十的增長，洗衣 機部門就有些自得，說我們沒交互，產(chǎn)品不也不錯嘛。張瑞敏當即點醒他們，不用沾沾自喜：“到三個月，增速不下降就怪了。我干了30年，這點經(jīng)驗還能沒有， 連想都不用想。”市場后來果真如他所預見。張痛切地說：“特別傳統(tǒng)的這些人，真是倒不過步來。你叫他去迭代，和用戶交互，但是他真是不習慣，來不來的還是 開發(fā)個產(chǎn)品推到市場上去。特別是有的時候，他就是悶著頭弄出個產(chǎn)品推出去，還挺受歡迎，這其實是最糟糕的。這里面有一個困局，所有的產(chǎn)品，如果不是了不起 的差異化，都沒有什么太大市場，只不過一次性地覺得不錯。甚至是那些差異化巨大的產(chǎn)品（比如蘋果手機一出來，全世界都追捧）慢慢地也會走向商品化。”
為了避免這樣的困局，海爾要分三個階段與用戶進行線上交互：一是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)或平臺，讓用戶“自愿來交互”；二是用戶之間實現(xiàn)“自動交互”；三是海爾 從交互中尋找“自我增值”的機會。“如果產(chǎn)品從無到有，始終都有用戶參與的話，那么甚至產(chǎn)品的價格也應該是用戶參與制定的。”
作為一家制造業(yè) 大公司，張瑞敏提出，沒有用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應該生產(chǎn)。用戶最佳體驗的產(chǎn)品是什么呢？應該在設計階段就開始和用戶進行交互，一直到最后，全流程 交互。張嚴厲批評制造部門說：“現(xiàn)在還有一些產(chǎn)品沒有進行交互，還是關著門在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。到今天，傳統(tǒng)廣告就不應該打，一個都不 能打。如果你打廣告，表示你現(xiàn)在和用戶還有距離，認為通過廣告就可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網(wǎng)上和用戶進行交互。”
在制造業(yè)之外，張瑞敏針對海爾業(yè)務的另一翼——平臺型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)，明確提出了另一個要求：沒有價值交互平臺的交易都不應該存在。傳統(tǒng)模式下是為自己的產(chǎn)品找用戶，而現(xiàn)在是為用戶找他們可能需要的方案及產(chǎn)品。兩者有本質(zhì)的不同。
由于張瑞敏的嚴格，高管也常常會通過粉飾太平求“安全”，但幾乎無一不被張瑞敏點破。在一次會上，張瑞敏說：“最可怕的就是掩蓋問題。管理就是解決問題，沒事找事。埋下的問題早晚會成為定時炸彈，我希望聽到問題以及解決問題的思路。”
事實上，張瑞敏也是這么要求自己的。他在公開場合的幾次演講，都會談到海爾目前所遭受的沖擊，以及面對沖擊時的調(diào)整。作為管理者，他的坦誠是讓人意外的，有時你會發(fā)現(xiàn)他在內(nèi)部和外部講話的內(nèi)容差別并不是很大。他對員工傳達了自己的焦慮，也會同樣向公眾這樣表達。
這種焦慮不僅僅是海爾或者張瑞敏要面對的，而是整個中國制造業(yè)要集體面對的。因此，才有了本文開篇所說的那篇演講在業(yè)界掀起的一場風波：這場風波事關海爾的裁員。
裁員，還是轉(zhuǎn)化
張瑞敏的此次演講之所以引起劇烈反響，是因為他在闡釋組織變革的時候提到：“2013年我們?nèi)サ?6 000人，年初的時候是86 000人，到年底變成70 000人，去掉了18%。2014年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務變成智能化了，就不需要這么多人。”
此言一出，輿論嘩然，海爾和張瑞敏都遭受了巨大的非議。社會責任論、變革激進論頻出，國內(nèi)財經(jīng)作家吳曉波更是在新浪微博上將矛頭直指張瑞敏，認為海爾的 變革至此，是“主帥無能，累死三軍”。不久，吳曉波又發(fā)表了《你還關心張瑞敏嗎？》一文，提出海爾的變革過于聚焦內(nèi)部管理，而忽略了技術創(chuàng)新和產(chǎn)消關系的 重塑。
吳曉波的看法很有代表性。海爾一度被視為中國管理最好的企業(yè)之一，引來無數(shù)人參觀學習，但近些年，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，外界對海爾 出現(xiàn)了一種批評，認為海爾管理有余，但經(jīng)營不足。年輕的互聯(lián)網(wǎng)新秀甚至對孜孜以求地抓管理、練內(nèi)功持一種嘲諷的態(tài)度：你一天到晚弄管理，有什么用？還不如 弄弄產(chǎn)品，一款產(chǎn)品打天下，可能比你兢兢業(yè)業(yè)做管理，在快速變化的時代更有效。
我們就此向張瑞敏提問，他回答說：“從來不存在一個管理和經(jīng)營 之間孰多孰少，或孰重孰輕的問題，企業(yè)里只有一個核心，就是到底你的戰(zhàn)略是什么，你的戰(zhàn)略創(chuàng)新是什么。對海爾來講，現(xiàn)在的戰(zhàn)略創(chuàng)新是什么呢？就是要從傳統(tǒng) 企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，而這種改變，意味著從組織結(jié)構(gòu)到流程都得重新顛覆，就是要變成一種可以創(chuàng)業(yè)的組織。在此刻，你光想產(chǎn)品問題或者技術問題是沒有 用的，其實如果你整個組織結(jié)構(gòu)和框架以及戰(zhàn)略都不改變，你從來不會有什么產(chǎn)品，有什么創(chuàng)新。”
喜歡引用古書的張瑞敏在此沒有忘記用古人的智慧證明自己的看法：“你看唐宋八大家的韓愈寫的《師說》里頭的那句話，‘聞道有先后，術業(yè)有專攻’，你說什么技術，什么產(chǎn)品，那是術業(yè)，你能不能專攻，前提是你聞道對不對，道不對，那你術業(yè)有什么用呢？”
實際上，管理并非單就流程而言，而是對知識的生產(chǎn)和分配進行組織。其過程是在業(yè)務流程、技術創(chuàng)新、產(chǎn)消關系塑造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等一系列環(huán)節(jié)中體現(xiàn)出來的。對 于初創(chuàng)企業(yè)而言，組織可以將精力和資源集中于產(chǎn)品之上，這是尋求市場地位的開山之斧。海爾在20世紀80年代也是這么做的，先是抓住了彼時產(chǎn)品的核心： “質(zhì)量”，進而謀求服務。但是，對于成熟型組織而言，產(chǎn)品無法拋開內(nèi)部其他資源和環(huán)節(jié)進行單兵突進。不斷涌現(xiàn)出優(yōu)秀產(chǎn)品的背后，必然是一個與之匹配的管理 體系。換句話說，產(chǎn)品是管理的產(chǎn)物，從福特（Henry Ford）時代至今，這個道理顛撲不破。
當海爾面臨“用戶鴻溝”的時候，管理的顛覆勢在必行。演講過后處于風口浪尖的張瑞敏用了一個比喻來回應外界的質(zhì)疑：“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破，則一定是新的生命。”
對于裁員，張瑞敏介紹說：
海爾“調(diào)整”了四類人：第一，一些業(yè)務外包出去了，包括服務、制造，只要海爾不如別人做得更好，通通外包出去。外包不等于海爾涉及的人沒有活干，他們是 跟著到外包的單位去。第二，智能制造無人化，不需要這么多工人了。第三，中間層，海爾稱之為“隔熱墻”，也要去除。海爾的口號叫作“外去中間商，內(nèi)去隔熱 墻”。第四，從“在冊”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;在線”的員工，也就是自己出來的創(chuàng)業(yè)者。他們可能繼續(xù)為海爾服務，也可能為社會提供服務，空間比原來大多了。
為什么要調(diào)整？張瑞敏對經(jīng)濟學者艾豐說，“今天不做，明天企業(yè)就不存在了！”他引用數(shù)據(jù)稱，美國代工企業(yè)在2013年回遷了200多家，它們利用智能化的 因素，成本比在中國制造減少了20%。智能制造造成的人員縮減，其實是當下制造業(yè)的普遍現(xiàn)象，美國制造業(yè)的回潮會對中國的勞動密集型制造模式形成巨大打 擊。此時不智能，就會成為下一個底特律。
智能化全世界做得最好的或許是德國，它提出了“工業(yè)4.0”的概念。張瑞敏認為，所謂“工業(yè)4.0” 說穿了就是互聯(lián)工廠。“我們要做到無燈工廠：沒有電燈，沒有人，機器人和生產(chǎn)線可以對話，市場信息來了之后，機器人和生產(chǎn)線會作出反應，滿足個性化的需 求。”海爾已經(jīng)開始推進無燈車間，比如，一條正在改造的洗衣機生產(chǎn)線，原來有92個人，現(xiàn)在可以變成只有1名員工。最高峰時海爾一線工人達5.2萬，現(xiàn)在 減到3.4萬，并且還在持續(xù)下降之中。
智能化逼迫企業(yè)必須減人，互聯(lián)網(wǎng)帶來的扁平化也使得企業(yè)的中間層成為冗余。例如，海爾專賣店在全國有超 過3萬個網(wǎng)店，從鄉(xiāng)、縣、市、省，有一系列的管理人員和銷售人員，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)，通過信息聯(lián)網(wǎng)，就可以實現(xiàn)查詢和銷售。“試問我為什么要中間這些人？有 時候還會信息不準！”張瑞敏說。
對于外界就海爾裁員的質(zhì)疑，張瑞敏反問：“現(xiàn)在做企業(yè)，為什么不倒過來思考呢？原來有幾萬人，為什么一定要有 這么多人呢？互聯(lián)網(wǎng)時代你用得了這么多人嗎？到硅谷去看，100人100億美元的公司都可以實現(xiàn)。有一個公司50人190億美元。國內(nèi)也是一樣，小米才4 000人，如果按照傳統(tǒng)公司能作出來嗎？”
更加重要的是，這種“裁員”，對于海爾來說，還是一場巨大的人力資源實驗，是一個“在冊”轉(zhuǎn)“在 線”的過程。“在冊/在線”是海爾發(fā)明的人力資源詞匯。海爾在向網(wǎng)狀組織轉(zhuǎn)型的過程中，提出了“接口人”的理念，他們行使網(wǎng)絡中“節(jié)點”的功能。節(jié)點足夠 活躍，能力足夠強大，就會鏈接新的節(jié)點，這樣會有源源不斷的人力資源接入進來。組織的界限不再那么清晰，內(nèi)外也不再涇渭分明，只要在海爾這張大網(wǎng)上，皆可 以稱之為“員工”。
從海爾正在推進的小微公司的層面講，當小微成為真正的創(chuàng)業(yè)公司的時候，創(chuàng)客就可以不再束縛于身份的限制。他們會主動從“在冊”轉(zhuǎn)為“在線”，且依然可以使用海爾的平臺資源，這樣反而可以將自己的利益最大化。
海爾“在冊”轉(zhuǎn)“在線”的人力資源實驗或許太超前了，超出了絕大多數(shù)人的認知范圍。他們對裁員的第一反應是，海爾的市場遇到寒流了吧？孰不知裁員這個詞 是屬于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的，對于網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)來說，不存在這個概念；或者說，恰好是要力求打破這個概念。張瑞敏認為，這些人嚴格意義上不叫裁員，應該是叫“轉(zhuǎn) 化”，因為在線的目標就是要創(chuàng)業(yè)，只不過轉(zhuǎn)到企業(yè)的大平臺上。
組織變革是最大的戰(zhàn)略
在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏發(fā)表的演講題為《互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新探索》。這是一個很值得玩味的題目，尤其是其中的“探索”二字。這種帶有不確定性語氣的表述，聽上去充滿了疑惑和未知。
張瑞敏的演講引發(fā)眾議的更關鍵的地方，是他談及企業(yè)的中層問題時，用了一個十分尖刻的比喻：“查爾斯·漢迪（Charles Handy）有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進來”，因此必須把他們除去。
對于“每個企業(yè)都有中間層，他們對企業(yè)發(fā)展必不可少”的傳統(tǒng)認識，張瑞敏非常不以為然：“中層的存在和組織的宗旨有關系，也和組織的目標有關系。如果你 這個組織就是要集中力量辦事，那你的中間層永遠去不掉。但是我現(xiàn)在要把組織變成一個生態(tài)圈，由一個個小的組織構(gòu)成，那到底要中層有什么用？”
事實上，如前所述，裁員風波引發(fā)了不少針對海爾這十幾年來持續(xù)激進變革的質(zhì)疑。管理學者陳春花就直指海爾的組織領先于戰(zhàn)略。“大部分情況下看到海爾談論互聯(lián)網(wǎng)，談論流程創(chuàng)新，但是很少看到海爾談論產(chǎn)品創(chuàng)新和基于產(chǎn)品的技術創(chuàng)新。”
張瑞敏關于“術業(yè)”與“聞道”的比較顯示，他仍然把戰(zhàn)略置于頭等重要的位置。但從另外的角度我們也可以說，陳春花說得沒錯，海爾就是要讓組織領先。海爾 的確是一個管理驅(qū)動型的組織，張瑞敏就是要用管理解決組織戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新的問題。這基本上是沿襲了德魯克的觀點，用管理解決知識的生產(chǎn)和分配問題，管理是 核心。
由此，我們可以思考這樣一些問題：戰(zhàn)略還能決定組織嗎？真的存在一個清晰可見的路徑讓企業(yè)加以遵循，并順利到達目標嗎？還是說，在變革時期，是組織決定戰(zhàn)略？
張瑞敏之所以認為傳統(tǒng)型組織架構(gòu)有很大的壓縮空間，是因為存在既定的升遷軌道。這條軌道自下而上，支撐了整個組織，將其變成單向度的。單向度的組織受牛 頓的萬有引力定律支配，確立一個引力源，周圍的物質(zhì)都會被其吸引。雖然有反作用力，但終究會形成一種“圍繞”運動的關系，且被吸引物質(zhì)之間不會形成相互作 用，而是獨立存在。在企業(yè)的層級架構(gòu)中，“力”就是權(quán)力，也即利用信息不對稱而形成的單向度引力。頂層吸引中層，中層吸引底層，層級內(nèi)部的橫向溝通不足， 且底層無法對頂層形成“權(quán)力回饋”。
張瑞敏推行倒三角組織，就是要解決“權(quán)力回饋”的問題，讓一線員工倒逼管理層。就像德魯克的話一樣：“觀 念的改變并沒有改變事實本身，而改變的是你對事實的看法。”然而三角形理念無論怎么變都是力學世界觀之一種，并不能從根本上滿足組織必須適應瞬息萬變的市 場的需求。于是，張瑞敏顛覆了自己的觀念，對組織進行了量子式思考。
張瑞敏的量子變革理念，追求組織知識的最大化。不同于傳統(tǒng)理論中的“授權(quán)”，而是讓員工認識到自己本該具有的權(quán)力，這個權(quán)力是用戶賦予的。粒子是不遵循軌道原理的，粒子之間的力的方向和能量也不是外界施加的，粒子本身就可以產(chǎn)生能量場。
傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)是知識化的絆腳石。如果期待員工有“量子躍遷”式的表現(xiàn)，結(jié)構(gòu)再造是第一步。如果一定要說組織有什么戰(zhàn)略的話，組織變革就是傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時最大的戰(zhàn)略。
張瑞敏設定的組織變革愿景是，未來的海爾，將不復是一個集團式的大企業(yè)，而毋寧說是一個創(chuàng)業(yè)平臺，上分三種創(chuàng)業(yè)類型的企業(yè)：第一是自主創(chuàng)業(yè)，第二是在冊-在線的創(chuàng)業(yè)，第三是自演進的機制。
他具體闡述說：“自主創(chuàng)業(yè)很簡單，過去不管要做什么項目，是由上級指令給他、告訴他、讓他做，給他資源、資金、人力資源，做完了之后報給上級，到底有沒有市場效果就不管了?，F(xiàn)在則是自己去發(fā)現(xiàn)機會，自己來做，所以我們叫自創(chuàng)意、自發(fā)起、自組織。”
“第二個是在冊-在線的創(chuàng)業(yè)。過去也有一些創(chuàng)業(yè)項目是在組織框架之內(nèi)來做，現(xiàn)在你可以從組織內(nèi)部到組織外部去，變成一種在線的小微，這叫從在冊到在線。也可以是一個社會資源進到我們里面來，進來后也可以是在線的或者在冊的，就是說沒有企業(yè)的邊界。”
“第三個自演進的機制，包括兩方面：官兵互選自演進，以滿足用戶動態(tài)的最佳體驗；商業(yè)模式自演進，以踏準時代的節(jié)拍。前者是為了讓組織節(jié)點充滿活力；后者其實就是根據(jù)時代的變化，不斷改變自身的商業(yè)模式。”
用牛頓力學來觀察一個量子式的組織，可能會覺得眼花繚亂、不知所措。比如，在海爾，一個團隊真的可以通過內(nèi)部投標過程收編另一個團隊。有時候，海爾員工 也會與分銷商和零售商組建合資企業(yè)。就這一點而言，他們承擔了人力資源管理的部分職能。有些團隊則脫離了海爾，成了完全獨立的法人實體，雖然依然處在海爾 的大家庭里，但從法律上則是獨立的。
2014年，“小微”公司開始進入海爾變革的推進日程中。所謂小微，可以理解成創(chuàng)業(yè)單元。張瑞敏心中最理想的狀態(tài)是，在海爾孵化出大量的小微，而每一個小微都能成為創(chuàng)業(yè)公司。也可以說，在張瑞敏繼續(xù)執(zhí)掌海爾的最后歲月里，他志在將其打造成一個大型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)加速器。
這一次變革無疑是深入到靈魂深處的，同時肉體也要承受劇痛。張瑞敏把和他一起打天下多年的中層管理者斥為“烤鵝”，就顯示了劇痛的程度。對于海爾的這次 組織巨變，張瑞敏的態(tài)度一直很堅決，但是他也深知這會是一個開放性的結(jié)局。2013年年底和2014年年中的時候，我們都當面問過張瑞敏一個同樣的問題， “對這次變革的把握有多大？”第一次回答的時候，張瑞敏說，沒有十足的把握，但是這一步總是要走的。第二次回答時，海爾的變革已然推進了半年時間，張瑞敏 說，有50％的把握吧。
把握性的增加并沒有打消張瑞敏的警覺，他的危機意識反而越來越強。因為海爾在2014年進入到了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的第二年， 也是組織變革的關鍵時刻。在此之前，張瑞敏通過倒三角、組織網(wǎng)絡化等手段將海爾進行了徹底的再造，當時陣痛不斷，然而這些陣痛在今天看來，不過是高潮之前 的序曲。
張瑞敏有一個很有意思的“進球論”。他說海爾轉(zhuǎn)型成功與否的標準是進沒進球，如果沒有進球，說什么都白搭，哪怕打到橫梁上。我們追 問，如何算是進球？張瑞敏說：“前些年我把目標定得很清楚，海爾旗下兩個上市公司都變成世界500強。2013年我跟他們講，不再以它為目標了，因為這個 反而把人都限制住了。再者說，前些年的500強到現(xiàn)在剩下了多少？有很多都退出去了，沒有多大意思。這個不應該作為一個目標。如果是一個結(jié)果倒可以，行就 行，不行就無所謂。海爾進球的標準要看這個平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司。至于這些創(chuàng)業(yè)公司，不應該是我定義的，而應該是社會化的并被社會認可的。”
知識作為資產(chǎn)與策略
當知識這一概念最早在人類世界出現(xiàn)的時候，理解世界的能力，是我們和其他動物之間最根本的區(qū)別。這是我們作為人類的成就，也是我們的命運。知識本身互相配合，形成一個完美有序的整體。因此，在西方，數(shù)千年來，都認為知識是極致的美的對象。
中國古代對知識有著迥異的態(tài)度。對中國傳統(tǒng)文化持激烈批評態(tài)度的蘆笛認為，中國人的傳統(tǒng)學問與西方“knowledge”的內(nèi)涵完全不同，兩者互相消 長。他指出，老莊的學問是教人如何拒絕探索客觀世界以“全真保性”，而儒家的學問是教人如何不受外界誘惑，全神貫注于內(nèi)心世界的思想改造。兩家都驅(qū)使信徒 的注意力轉(zhuǎn)為內(nèi)向，放棄對客觀世界的探索，這結(jié)果當然就是凍結(jié)了科技的發(fā)展，也使得傳統(tǒng)“學問”長，則西式“知識”消，反之亦然。
西方人眼里的知識從一開始也是和超驗的上帝在一起。上帝創(chuàng)造的伊甸園里有兩棵樹，一棵是生命之樹，一棵是知識之樹。吃了知識樹上的果子，人會變得聰明起來，有了智慧，眼睛也明亮了，懂得分辨善惡，分辨是非。然而，上帝所禁吃的，恰恰就是這棵知識樹上的果實。
這構(gòu)成了西方人知識之旅的一個深刻隱喻。“在認識世界的過程中，我們盡力去體會上帝在創(chuàng)造這個世界時的想法，盡管我們帶有凡人的局限；去認識這個世界， 就像是去閱讀一本上帝寫下的書，他在書中解釋了他是如何將萬事萬物凝聚在一起的。達爾文駕著一艘小船航行了五年，伽利略違抗了教皇的命令，居里夫人研究放 射性物質(zhì)，所有人都將追求知識作為人類最深刻的目標。這才是知識在我們文化之中的意義。”戴維·溫伯格在《知識的邊界》一書中這樣寫道。這種古典意義上的 知識，和我們今天所稱的知識大不一樣，今天我們會傾向于認為知識除了令事情辦成的有用性（utility）之外，再無其他。
從西方文明的另一 個源頭古希臘來看，蘇格拉底（Socrates）認為“德即知”，肯定一切罪惡起于無知，不可能有人自愿地、有知地犯錯。這樣蘇格拉底間接地肯定人生而具 有善欲，善的價值是德性美行的基礎。知善始能行善，善知必先于善行。不過根據(jù)柏拉圖的《普羅塔格拉斯篇》（Protagoras），蘇格拉底并不認為德是 一種“可以教導”的知識，在他而言，“德即知”的知毋寧是“自知”（know oneself）的知，亦即對個人靈魂的真知、對善惡的辨別，而不止于種種可傳授的專門知識。
“德即知”這一蘇格拉底的教誨經(jīng)過柏拉圖深深烙 印在亞里士多德（Aristotle）的心中，但他更進一步認為，能知還要能行，知道什么是道德還不如知道怎樣實踐道德。對于蘇格拉底，只要人一旦明了何 為正義時，此人同時便成了正義之人；亞里士多德則認為“實行正義”要比“知道正義”來得重要得多，而后者未必能保證前者。亞里士多德主張人類的智慧最重要 的成就即是哲學智慧與實踐智慧，個人至少要擁有這兩種智慧，才有得到幸福的可能。這個“哲學”與“實踐”之智的二分，也使得亞氏對“知”“德”關系的看法 異于蘇格拉底。
歷史顯示，知識從道德倫理層面走到“實干”和應用層面，經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。要到很晚，知識才從個人修為成為了公共利益，以資源的形態(tài)出現(xiàn)。
在19世紀80年代之前的100年間，知識被用于工具、生產(chǎn)過程和產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。馬克思主義以及階級斗爭理論便在這個階段產(chǎn)生。從那個年代 至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，知識被用在了工作中，典型的莫若泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理和福特的流水線模式，德魯克稱這一階段為生產(chǎn)力革命。工人掌握勞動的知識，可以獲取較高的薪水，在75年間無產(chǎn)階級向中產(chǎn)階級躍 進，階級斗爭在西方資本主義社會中被生產(chǎn)力革命取代。第二次世界大戰(zhàn)后，知識被用于知識本身，這就是管理革命。后現(xiàn)代社會理論便是在這樣的背景下誕生。
“當許多社會進入我們通稱的后工業(yè)時代，許多文化進入我們所謂的后現(xiàn)代時，知識的地位便發(fā)生了改變。”后現(xiàn)代主義的代表人物之一讓-弗朗索瓦·利奧塔 （Jean-Fran?ois Lyotard）在1979年寫道。在后現(xiàn)代狀態(tài)中，知識以“信息”形式出現(xiàn)，并且正在無止境地擴充著、膨脹著。“后現(xiàn)代知識不再以知識本身為最高目的。 知識失去了‘傳統(tǒng)的價值’，而成為商品化的重要領域。”
這樣的知識在誰手中呢？早在1967年約翰·肯尼斯·加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）就指出，一個強有力的科技專家階層正在崛起；1969年，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《斷層時代》里為如何把控由信息技術和知識工作所造成的斷裂提供了指南；丹尼爾·貝爾（Daniel Bell）則在1973年論證說，知識是后工業(yè)社會的核心特征。從那以后，專家在當代社會中的作用便成了人們關注的話題。專門知識對于競爭力的重要性不斷 地在經(jīng)濟學家和商業(yè)戰(zhàn)略家那里得到強調(diào)，他們認為，財富的創(chuàng)造不再依賴于官僚對資源的控制，而是更加依靠專門知識和能力的運用，以及對組織能力的管理。
在《后資本主義社會》一書中，德魯克集大成地論述了知識型企業(yè)的形成。這本書在德魯克的學術生涯中占有絕對重要的地位，不僅僅因為他在這本書中提出了 “知識社會”的概念，更在于他以社會生態(tài)學家的視角對戰(zhàn)后資本主義的內(nèi)在驅(qū)動力作出了精準的描述。直到德魯克去世的時候，他期待的知識社會并未完全來臨， 但是他關于“知識”與“管理”的關系的梳理，引領了半個世紀以來的管理思潮。
德魯克有關“知識被用于知識”的命題，意味著進入員工頭腦和企業(yè)文化的知識開始具有支配地位。
工業(yè)革命及其后的泰勒主義改變了組織和管理的本質(zhì)，而現(xiàn)在，必須對這個范式進行革新了。生產(chǎn)力建立在新知識的應用和發(fā)展上，因而離不開專門的知識工作者 的貢獻。德魯克認為，知識工人與此前一代又一代的工人完全不同，這不僅是因為他們接受過高等教育，更主要的是因為，在以知識為基礎的組織中，他們擁有組織 的生產(chǎn)工具即知識。為此，等級制或矩陣式的組織需要改變，甚至出現(xiàn)了建構(gòu)在專家的專門化知識基礎上的組織，比如醫(yī)院和交響樂團。
當組織擁有了一批掌握專門學科體系的人之后，組織的任務就是如何讓知識變得更有效。所謂讓知識變得更有效，其實就是熊彼特說的要達到破壞式創(chuàng)新的目的。德魯克認為創(chuàng)新是穩(wěn)定的敵人，而創(chuàng)新就要依賴于組織中的專家利用自己的專業(yè)知識來生產(chǎn)新的知識。
德魯克提出：“從知識向種種學科的轉(zhuǎn)變給予知識以創(chuàng)造一個新社會的權(quán)力。但是必須在專門化的知識和成為專家的知識人的基礎上建構(gòu)這種社會。這樣也提出了一些基本問題：價值觀、夢想、信仰問題，這是所有能使社會凝聚在一起并賦予生活以意義的東西。”
德魯克為管理注入了兩個新觀念：知識社會就是專家社會，組織的知識化就是專家化?；趥€人知識的意愿屬性（在第一章有專門論述），價值觀、愿景也會成為組織管理的新要素。
德魯克的這個假設成為了張瑞敏踐行組織變革的理念前提，并貫穿了海爾30年的發(fā)展歷程。從創(chuàng)業(yè)初期，張瑞敏就希望通過從規(guī)范工作流程開始，讓當時的工人 具備專業(yè)素養(yǎng)。在專業(yè)素養(yǎng)之上，張瑞敏通過強化實施OEC管理，把員工的專業(yè)素養(yǎng)發(fā)展成一種穩(wěn)定的工作倫理。隨后的SBU、市場鏈、人單合一等實驗，也可 以稱之為一個從無到有、循序漸進的知識養(yǎng)成過程?？梢哉f，張瑞敏今天有勇氣和底氣在海爾實行全盤組織顛覆，將組織徹底平臺化，員工逐步創(chuàng)客化，完全得益于 海爾這30年來從技能化、技術化到知識化的持續(xù)演進。
海爾的30年發(fā)展經(jīng)歷了德魯克眼中的兩個時代，即“生產(chǎn)力時代”到“管理時代”。很多人在評價海爾或者以海爾為代表的中國傳統(tǒng)制造業(yè)的時候，更喜歡將其與新型互聯(lián)網(wǎng)公司進行比較，而忽略了海爾在當時的時代背景之下的跨越。
在海爾進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來的知識實踐中，知識不是簡單地被看作可以保存的數(shù)據(jù)或信息，也包括情緒、價值以及信仰；公司不僅僅“管理”知識，它也“創(chuàng)造”知識；組織中的每一個人都參與到組織知識的創(chuàng)造中，其中管理者尤其要轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;知識工程師”。
現(xiàn)在海爾只有三種人：平臺主、小微主、小微成員。小微成員不是過去指定式的，而是變成一個完全社會化的過程，有一些人流動很大。海爾在實踐“官兵互 選”：“官”覺得“兵”不行，可以找更好的人進來；“兵”覺得“官”不好，也可以把“官”趕走。“官”和“兵”都必須提升自己的個人知識，否則在海爾就不 會有出路。
小微主，就是一個個創(chuàng)業(yè)團隊長，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創(chuàng)業(yè)。有關創(chuàng)業(yè)的知識不同于在企業(yè)里從事固定職位所需的 知識，比如創(chuàng)業(yè)者不僅要有創(chuàng)業(yè)所在領域的專門知識，即創(chuàng)業(yè)發(fā)展的方向以及對創(chuàng)業(yè)機遇的把握；還要有相關的商業(yè)知識：營銷知識、財務會計基本知識、外匯知 識、資本知識等；相關的企業(yè)管理知識：運營管理、人力資源管理、企業(yè)危機管理等；最后還要有社會知識。對他們的考核就如同創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣。
平臺 主負責搭建平臺，主要做兩件事：①把原來的組織結(jié)構(gòu)、流程破除掉之后，變成互聯(lián)網(wǎng)式的；②確保這個平臺的開放性。如果某個人無論怎么考核都不行，能不能有 新的人進來？新人進來奉行的原則有二，分別是“一流資源無障礙進入”以及“各方利益的最大化”，因為只有各方利益最大化，才可能吸引更好的人進來。
有了平臺主這一層大的架構(gòu)，可以防止秩序打亂之后，流程不會亂；開放之后，也不會封閉。然而平臺主如果不能努力轉(zhuǎn)換為“知識工程師”，懂得建立知識型員 工的驅(qū)動機制，則可能跟不上海爾向平臺型公司轉(zhuǎn)變的步伐，因為這種轉(zhuǎn)變的根本目的是讓所有員工都聽命于市場而不是聽命于傳統(tǒng)的領導。平臺主如果不能夠提供 好資源和設立好機制，那么也存在極大的可能性從組織的“漏斗”里被漏掉。
海爾現(xiàn)在有“兩解”的說法，即小微不行就解散，個人不行就解約，而平臺主顯然也不是高枕無憂的。這樣做的目的不是減人，是要把企業(yè)打造成一個完全開放的平臺。
對于一個有著嚴密生產(chǎn)線和供應鏈的大型制造業(yè)企業(yè)來說，打造小微的第一步是讓員工擁有創(chuàng)業(yè)者思維和市場意識。和之前海爾探索多年的自主經(jīng)營體、利益共同 體不同，小微更加強調(diào)員工的市場主體意識，尤其是資本意識。張瑞敏借用了《連線》雜志前主編克里斯·安德森（Chris Anderson）的概念，將小微的成員稱之為“創(chuàng)客”。當然，此“創(chuàng)客”非彼“創(chuàng)客”，在海爾，創(chuàng)客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。
海爾正在發(fā)展的互聯(lián)工廠，說到底就是要把工廠和所有的知識連在一起。并不是說互聯(lián)工廠的自動化程度達到多高就算實現(xiàn)了目標，著眼點僅僅在于提高生產(chǎn)的效 率，而是說生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，還沒有出廠之前就已經(jīng)有用戶了。在這種情況下，設計師其實也是銷售員，用戶是消費者也是設計師，已無法分清這里的知識到底是誰 的知識，而是用戶需求成了把各方面知識串到一起去的龍頭。傳統(tǒng)的知識分工走向融合，不再細分為營銷的知識、生產(chǎn)的知識、研發(fā)的知識等，而是變成統(tǒng)合的虛擬 網(wǎng)絡-實體物理系統(tǒng)（cyber-physical system，CPS），物、信息、人三位一體。這并不是說知識分工會完全取消，而是說它最后服從于最佳用戶體驗這個唯一的目標。
傳統(tǒng)企業(yè)是 串聯(lián)起來的線性組織，而現(xiàn)在海爾做的是協(xié)同起來的并聯(lián)平臺。企業(yè)內(nèi)部的各個部門、用戶以及合作方協(xié)同在一起，從個性化模塊設計，到模塊化供貨，最后滿足用 戶的需求。在以往的分段流程中，信息都是彼此割裂的，現(xiàn)在把信息變成一個同步的環(huán)狀的流程，核心就是用戶，用戶的需求可以在第一時間反饋到企業(yè)運營中，讓 利益攸關方去完成協(xié)同。
創(chuàng)客不但要從用戶需求倒推產(chǎn)品理念，更要學習關于資本的知識，因為他們要面對風投，面對社會上的創(chuàng)業(yè)者需要面對的一切。而海爾的變革框架，則圍繞著如何成為一個為創(chuàng)業(yè)者快速配置資源的平臺而展開。
