公司可以越來越大，但管理決不允許越來越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。

“讓聽得見炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗。”這是華為創(chuàng)始人兼總裁任正非有名的管理格言，這句話也透露出他對一線員工的重視和支持。“數(shù)據(jù)流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，但管理決不允許越來越復(fù)雜。公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。”

在任正非看來，“最長的腳趾最先知道痛。”一線員工，因為處在和顧客直接接觸的最前線，因此他們最清楚顧客的所想所需，他們的意見建議是企業(yè)最需要的戰(zhàn)略依據(jù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，如果能夠給一線員工充分的資源使用權(quán)，他們就能夠在第一時間為顧客解決問題。

我們很多三輪車企業(yè)在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，不可避免地產(chǎn)生了從上到下的各個結(jié)構(gòu)層級。一方面，管理層不能切實感受到顧客的需要，卻擁有最多的資源和決策權(quán)很容易造成判斷與決策失誤；另一方面，一線員工最清楚顧客的所想所需，卻沒有立即決斷的資源和權(quán)力。

在進(jìn)行企業(yè)剖析的時候，我們將很多問題都?xì)w咎于員工的執(zhí)行力差，但其中很重要的一個原因就是員工對于管理者的想法策略存在理解偏差或者深度不夠，也沒有足夠的資源和決策權(quán)去實現(xiàn)自己的想法，最后只能把大量的時間花費在頻繁地上下級反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)上。這不僅犧牲了客戶的體驗，能夠真正創(chuàng)造成果的時間也少之又少。

而且，很多三輪車企業(yè)的高層往往停留在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財務(wù)報表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對于市場需求與變化趨勢卻沒有實質(zhì)性感覺。而更多的營銷人員只是停留在提成管理上面，只是關(guān)心銷售收入與銷售政策，只關(guān)心提成數(shù)字而忽略了顧客實際需求。

這些對于企業(yè)長期生存與發(fā)展是非常危險的。組織管理的關(guān)鍵就在于，把權(quán)責(zé)對等，把員工和資源做組合。如果管理者僅僅給了員工責(zé)任，卻沒有授予他對應(yīng)的權(quán)力，極有可能會造成員工執(zhí)行力差的不利局面。

誰來呼喚炮火？應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在的中國三輪車行業(yè)卻恰恰相反。高層不了解前線，但擁有太多的資源和權(quán)力，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運營效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。所以，三輪車企業(yè)應(yīng)該從過去依靠高層強(qiáng)力推動改為基層有機(jī)拉動，推拉結(jié)合，以拉為主，精簡流程，提高效率，實現(xiàn)變革。

三輪車企業(yè)應(yīng)該明白，平臺的客戶就是前方的作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的，后方平臺是以支持前方為中心，按需要支持并設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。